Заочные электронные конференции
Логин   Пароль  
Регистрация Забыли пароль?
 
     
Управление человеческими ресурсами как фактором антикризисного развития организации
Нижникова Д.В.


Для чтения PDF необходима программа Adobe Reader
GET ADOBE READER

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КАК ФАКТОРОМ АНТИКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Нижникова Д.В., студентка 4 курса

Российский университет дружбы народов

Москва, Россия

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AS A FACTOR ANTI-CRISIS DEVELOPMENT OF ORGANIZATION

Nizhnikova D., student of 4th courses

Peoples’ Friendship University of Russia

Moscow, Russia

Результативность деятельности компании складывается из результативности деятельности каждого сотрудника. Каждый человек в той или иной степени обладает трудовым потенциалом, который необходимо правильно использовать. Работодатель, выступает как арендатор или покупатель этого экономического ресурса (физические силы, умения, знания, способности, таланта), в целях использования его, для производства товаров и услуг. В ситуации, когда бизнес функционируют в условиях высокой конкуренции, именно человеческий ресурс становится организационным ресурсом, обладающим наибольшими резервами для повышения экономической эффективности деятельности компании.

В мировой практике вложения в человеческие ресурсы стали рассматриваться как более привлекательный объект инвестиций, чем вложения средств, направляемых на строительство заводов, приобретение нового производственного оборудования, технологий и т.п. Как показывает практика стран с развитыми экономиками, вложения в человеческие ресурсы являются наиболее экономически эффективными. Каждый отдельный работник в соответствии с достигнутым уровнем своего профессионализма вносит или может внести вполне определенный вклад в конечные экономические результаты деятельности предпринимательской структуры. Следовательно, как и любой ресурс, он должен иметь стоимостную оценку, в соответствии с которой можно устанавливать правильную оплату его труда. Можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов.

Два таких понятия, как «управление развитием персонала» и «антикризисное развитие организации» на первый взгляд неразрывно взаимосвязаны. Чем выше показатели результативности труда каждого сотрудника, тем больше его вклад в развитие компании и тем эффективней будет развиваться бизнес.

Однако основная проблема связана с тем, что эффективность развития персонала, как развитие бизнеса ориентировано на будущее, а антикризисное развитие требует, чтобЫ результаты были незамедлительными.

В этом одна из причин, по которой проявляется низкий интерес со стороны менеджмента к развитию человеческих ресурсов. Результаты даже очень качественной образовательной программы могут проявляться только спустя длительный период времени после окончания. Эффект от хорошо организованной программы будет всегда, но в определенных случаях этот эффект будет носить отсроченный характер, а в других случаях эффект может быть практически моментальным. По мнению д.э.н. Нижегородцева Р.М., известного исследователя в области человеческого капитала организации, следует учитывать тот факт, что «уже после двух месяцев обучения персонала на интенсивном курсе по развитию компетенций, работодатель может получить результат». Краткосрочные программы («штурм-прорыв» или «блиц – кайдзен») подходят для быстрого решения проблемы. Во время такого «штурм – прорыва» команда, работающая над улучшениями (в мероприятии участвуют руководители и рядовые сотрудники), вырабатывает решения и осуществляет физическое внедрение. Затем, уже на новом процессе, разрабатываются и тестируются стандартные процедуры, обеспечивающие стабильность полученных результатов. Для осуществления этой программы консультанты отводят около недели – на разработку и физическое внедрения изменений в выбранной рабочей зоне. Затем нужен еще один месяц для завершения внедрения выработанных решений.

Формулой успешного менеджера должна оставаться формула «учить, развивать и еще раз развивать». Руководитель должен рассматривать повышение сотрудника как «инвестицию», в которую на первых порах необходимо вкладываться: выстроить правильно задачи, в случае, если того требует «производственная необходимость», предложить пройти обучающие программы (тренинги, квалификационные семинары).

Принимая во внимание неоспоримый факт, что человеческие ресурсы, приносят компании наибольший положительный эффект, риск от дополнительных вложений в человеческие ресурсы можно считать риском оправданным. Под рисками в данном случае понимаются риски потери информации, нарушениями бизнес процессов внутри компании при увольнении сотрудников. Потеря сотрудника – это потеря «знаний» в организации, так называемая «утечка мозгов». Это «виртуальные», неосязаемые убытки, т.е. новые знания, уходят вместе с квалифицированным специалистом, в которого были вложены финансовые средства на оплату поиска, адаптации сотрудника и оплату обучения – тренинги, семинары, конференции и т.д. Но здесь, используя передачу риска как метод управления риском, финансовые затраты компания может возместить, указав своевременно данный пункт в индивидуальном трудовом договоре с сотрудником или дополнительном договором.

Кроме этого, если даже сотрудник не увольняется, нельзя гарантировать возврат полных в него инвестиций, так как отдача от человеческого труда определяется не только инвестициями в образование и производственное обучение, но и личными качествами человека, которые не связаны с экономическими факторами. Чтобы минимизировать подобные риски важно найти правильный индивидуальный подход и способ мотивации персонала, в особенности того, который работает много лет в одной компании (на производстве) и не готов к изменениям старых укладов и новым технологиям. Для молодых людей нового поколения все эти слова с необходимостью обучения, повышения квалификации сейчас кажутся очень понятной и простой истиной, но это истина не может быть принята без доказательств всеми сотрудниками, в том числе старшего возраста. Простой пример: у молодого человека есть отличный мобильный телефон, купленный полгода назад, но на рынок выходит новый смартфон, с более широким спектром возможностей. Молодой человек покупаем новый смартфон, тратит свое время и усилия и разбирается в настройках и подключениях. Для более старшего поколения, убедить купить новый телефон, когда старый “тоже хорошо звенит”очень сложно. Даже если Вы этот новый телефон преподнесете в виде подарка, он не вызовет сразу никакой положительной реакции. Человек с годами, имеет свойство быстро привыкать к чему-то старому, ему не хочется ничего менять, не хочется разбираться в новых устройствах. И этот подарок никто не оценит, пока вы сами его не подключите, расскажите, что и как работает, продемонстрируете все преимущества использования (например, можно смотреть он - лайн новые фотографии родственников через интернет и т.д.). Так и с обучающими программами, их нужно правильно преподнести для сотрудника. Важно продемонстрировать новые возможности от полученных знаний и умений. Нужно довести до персонала понимание того, даже если сейчас компания находится в кризисном состоянии, есть полная уверенность в том, что благодаря совместным усилиям и новым знаниям, ситуация может кардинально измениться.

Каждая компания должна разработать свой индивидуальный план для обучения персонала, здесь многое зависит от того, на какой стадии развития компания находится.

Кроме этого важно в развитии персонала выработать у сотрудников способность учиться на своих ошибках. Ошибка на производственных предприятиях – это брак продукции. Идеально, если брак отсутствует вообще, но это бывает не часто. Порогом в браке считается 3-5%, а лучше эту цифру снизить до 2%. Предположим, компания планирует снизить количество брака с 5 до 2%, но обычные указания руководства не приводят к нужному результату. На многих предприятиях сотрудников штрафуют за брак, но это приводит лишь к тому, что дефектную продукцию скрывают, прячут, или она уходит по конвейеру в дальнейшее на другие операции в производство. Существует такой пример сокращения брака в производстве товаров народного потребления до 2%. В виде вознаграждения работнику будет позволено в конце рабочего дня домой забрать ту продукцию, которую отберет мастер. Если есть брак, то мастер предложит работнику именно бракованную продукцию. Важно чтобы персонал старался не допустить брака, в особенности на первых этапах производства, чтобы этот брак впоследствии не повлек за собой снятия всей линии с производства, и вследствие этого больших издержек и потерь компании. Ряд исследователей признают тот факт что если человек, несмотря на все усилия, постоянно выпускает 3% брака, от выпущенной продукции, то такого сотрудника придется уволить. Считается, что такая работа может быть только у ученика, а не у мастера.

Более ярким примером является опыт компании Toyota, которая в случае обнаружения сотрудником брака, ему выплачивается премия. Потому что, если вы вовремя выявили брак, вы можете выявить причину его появления и принять контрмеры, а главное - разработать мероприятия по предотвращению появления подобных дефектов в будущем.

Великий Стивен Кинг когда-то сказал: «Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу». Автор статьи добавляет: если у компании в кризисных условиях не получается строить мельницу, то основными щитами могут стать инвестиции в развитие собственного персонала. В целом очень важно, чтобы действия по внутренней оптимизации бизнеса не имели характер панических сокращений персонала и затрат, массовой распродажи активов. Целью должно быть создание более компактного и эффективного механизма, который сможет обеспечить быстрый рост компании, когда ситуация улучшится.

Список использованных источников

  1. Управление персоналом.2007. № 13-14.

  2. Управление персоналом. 2012. №14.

4

Библиографическая ссылка

Нижникова Д.В. Управление человеческими ресурсами как фактором антикризисного развития организации // I Международная научно-практическая конференция "Новые подходы в антикризисном управлении".
URL: http://econf.rae.ru/article/7427 (дата обращения: 25.08.2019).



Сертификат Получить сертификат

КОММЕНТАРИИ К ПУБЛИКАЦИИ – 0

Добавить комментарий

Ваше имя
Текст комментария
Антиспам проверка