Прочитать публикацию в формате PDF 84 Кб Для чтения PDF необходима программа Adobe Reader

Обучение будущих менеджеров по персоналу

управлению организационными изменениями в компании

К.С. Шемятихина

Уральский государственный педагогический университет, Екатеринбург

Развитие любой отраслевой фирмы возможно только при условии проведения организационных изменений. Проведение изменений в фирме способствует тому, что создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько фирма готова к осуществлению стратегии развития, в первую очередь, насколько персонал готов включиться и реализовывать планируемые изменения [3].

Во время обучения студенты должны овладеть содержанием и технологией проведения изменений в организации, т.к. темпами и объемами организационных изменений определяется конкурентоспособность организации.

В части содержания организационных изменений можно выделить достаточно условно пять устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений [2]:

1. Перестройка фирмы (системные изменения) предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру фирмы. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда фирма меняет свою отрасль и соответственно продукт, и место на рынке. В случае перестройки фирмы возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование фирмы проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если фирма не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, касающиеся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда фирма выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Локальные (обычные) изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту фирмы. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность фирмы в целом.

5. Неизменяемое функционирование фирмы происходит тогда, когда она не предпринимает действий по отношению к своему положению во внешней среде и корректировке внутренней среды. Руководителей устраивает такая ситуация, однако она способна привести к кризису и ликвидации фирмы, если внешняя среда начнет очень быстро трансформироваться.

В стратегическом контексте право на существование имеют первые четыре типа изменений, и именно организационные изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития фирмы. Изменения должны носить системный характер, так как в той или иной мере затрагивают все стороны деятельности фирмы. Вместе с тем можно выделить три среза фирмы, которые являются основными при проведении организационных изменений: организационная структура; организационная культура; персонал. Остановимся на последнем из них.

Проведение организационных изменений в фирме является сложной задачей. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление персонала, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Индивидуальное и групповое поведение в условиях организационных изменений нужно прогнозировать и осуществлять управление персоналом, опираясь на научные теории и сложившуюся управленческую практику. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо реализовать ряд управленческих действий: 1) вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение со стороны персонала; 2) уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное) через информирование персонала, использование мотивационных инструментов, обеспечения включенности персонала в организационные изменения; 3) установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, является персонал. Персонал боится того, что изменения в фирме затронут их работу, их положение, поэтому, они стремятся «обходить» изменения, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них профессиональную ситуацию, где им предстоит решать нестандартные задачи.

Отношение персонала к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация к изменению [1].

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит основная роль в проведении организационных изменений. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет распознать поведение отдельных сотрудников или их группы, которые будут оказывать сопротивление, и уяснить мотивы непринятия изменения.

Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение работников в творческие или проектные группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников фирмы разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменений для решения стоящих перед фирмой задач [4].

Подход к минимизации факторов риска в целом, и со стороны поведения персонала, при внедрении организационных изменений базируется на технологии управленческого обследования и планирования, включающей аспекты [5]:

1. Оценка необходимости внедрения организационных изменений.

2. Создание системы поддержки (информационной, ресурсной, кадровой составляющие) внедрения изменений.

3. Управление изменениями с помощью агентов изменений (кадрового резерва).

4. Создание четкого видения будущего состояния фирмы, понятного персоналу, в котором можно уяснить роль каждого.

5. Многофакторная оценка готовности фирмы достичь будущего состояния.

6. Создание плана перехода к целевому состоянию: подготовка к реализации планируемых изменений – анализ – планирование перехода – управление переходом – оценка и корректировка.

Другими инструментами оценки готовности персонала к изменению являются: анкетирование, оценка уровня тревожности персонала; оценка готовности агентов изменения; оценка готовности менеджера – куратора; оценка истории внедрения изменений в фирме; исследование мотивов поведения и форм сопротивления персонала изменениям в организации; оценка персональной реакции членов целевой группы; оценка корпоративной культуры.

В зависимости от условий, сложившихся при проведении организационных изменений, выбирается группа инструментов, оценивающих готовность персонала к организационным изменениям, и осуществляется подбор методов управления изменениями.

И. Ансоффом предложена классификация методов управления сопротивлением в ходе реализации организационных изменений [2]:

Выбор метода управления персоналом при проведении организационных изменений зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.

Управление организационными изменениями необходимо проводить по ходу всего процесса реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления сотрудников переменам и увеличивая отдачу от деятельности организации.

Литература:

1. Адизес И. Управляя изменениями/ И. Адизес. – СПб.: Питер, 2008.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление/ И. Ансофф: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

3. Бовин, А.А. Управление инновациями в организации: учеб. Пособие по специальности «Менеджмент организации»/ А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2008.

4. Ржехин, В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция/ В.М. Ржехин, Д.А. Алеканд, Н.В. Коваленко. – М.: Вершина, 2007.

5. Управленческое консультирование. Введение в профессию [Management Consulting. A guide to the profession (fourth edition)]: пер. с англ.; научн. ред. Гладышев А.А. – М.: Планум, 2004.

Библиографическая ссылка

Шемятихина К.С. Обучение будущих менеджеров по персоналу управлению организационными изменениями в компании // Научный электронный архив.
URL: http://econf.rae.ru/article/4717 (дата обращения: 22.11.2024).

Получить сертификат

Форма заказа сертификата

Ф.И.О.
Почтовый адрес
Телефон
Авторы
Название работы
E-mail